在36氪旗下数字时氪举办的《「人事合一」助力企业组织升级》的ToB下午茶活动，极熵科技的HRVP周海燕认为，组织是一片土壤，要发挥人的创造性，首先就要培养出适宜生长的环境。
以下文章来源于数字时氪 ，作者Judy
文 | Judy
毋庸置疑，疫情大大加速了办公的线上化趋势。
无论在传统产业还是新兴科技行业，更多企业开始线上沟通协作，在线消息、云文档、线上会议等工具的广泛应用，让每个员工不再是单机工作，在线沟通协作已是不可逆的趋势。当各种不同的业务场景都从线下搬到线上时，人力资源和组织管理也正面临着迫切的线上化需求。从人事档案到人资审批，传统线下流程的复杂低效已远远不能适应数字化时代的要求。然而，当不少企业尝试了人力资源的专业软件时，管理者需要花很多时间理解系统中的各人资模块，才能找到想要的信息和对应动作。9月7日，36氪旗下数字时氪发展中心联合飞书，在杭州举办了一场《「人事合一」助力企业组织升级》的ToB下午茶活动，邀请到了飞书产品副总裁李诚和飞书产品管理咨询与实践专家华毅，以及来自企业的英诺森的首席运营官Jennifer Tang，极熵科技的HRVP周海燕，朗镜科技（Trax中国）的HRVP张津瑞，一同分享和交流了数字化时代，管理者如何从人才管理的全流程视角出发，帮助企业进行组织升级。
01、怎么招好人
招聘一直是HR（Human Resources 人力资源从业者）最为感到头疼的一项工作。海量的候选人数据和复杂的招聘流程，让HR和管理者在评估与筛选人才时，总是缺乏充足的时间与信息，甚至彻底「困在系统里」。英诺森作为一家立足中国本土，但业务辐射国际的企业，在招聘方面就曾面临过许多挑战。为出海业务招人并不是一件容易的事，既要理解当地本土环境和市场，也要理解公司自身的业务需求。这样复合型的人才难觅，更不容易选择一家创业公司，找到了就要面临留不下来的问题。为此，英诺森提出了「全球人才供应链」的概念，希望人才可以像供应链一样，有补给、库存、转运等一系列流动的方式。在「供应链」概念下，公司推出一项政策，即满足一定条件，就会将其推给康奈尔大学联合EMBA等项目。通过这样的方式积累优秀人才，也能把先进的理念沉淀下来。在朗镜科技（Trax中国），也曾经遇到招了一堆人进入公司，却始终做不好业务的问题。公司提出了一套「前置化」的方法论，也就是在招聘前，先拉上用人部门的负责人和关联紧密的上下游部门一起去探讨——第一，为什么要招这个人？对这个人力的需求是长期的还是短期的？如果是短期需求，能不能通过技术解决方案或短期激励等方式来提高人效？第二，如果是长期需求，就要理清这个人能带来的主要贡献和对上下游的关键产出是什么？用这样一套方法论来做招聘后，据朗镜科技（Trax中国）的HRVP张津瑞介绍，九月就已基本达成了今年预计的业务增长目标，且成本还比预算降低了35%，预估到年底会降低40%。除了效率的增长，公司也在招聘环节有了隐形的收获。对于一线业务领导来说，每当新招进一个人或替换一个人的时候，都会再做一次人员复盘，更加清楚地了解当下用人的实际情况，同时也打通了上下游部门的联系，对「招人」这件事更清晰。对于产品副总裁李诚而言，招聘的问题也许更加棘手。经历了公司从4000人到11万人的扩张，面试和简历几乎是一个平台级别的数据量。第一，毫无疑问，HR的工作量将大幅减少。找简历、预约面试、催面试官写面评、回顾招聘的漏斗分析……这些工作都通过工具和系统进行自动化处理，通过数据可视化的方式更容易可以看到招聘在哪个环节出了问题。第二，解放出了HR的双手，更多有价值的前置工作才能被完成。了解部门用人需求、清楚候选人画像，并通过结构化的面试流程和问题，补齐了新面试官的基本能力，通过定期的面试回顾和数据复盘，不断改进面试的过程和科学性。第三，招聘过程的改进也会提升候选人的体验。线上系统提前预定好面试官的日历、会议室，不用线下来回奔波，面试的沟通成本也会大幅降低。飞书产品管理咨询与实践专家华毅从自己N轮面试经历出发，发现工具解决的不仅是效率问题，更帮助挖掘和识别有效信息。很多公司的面试提问重复率很高，自我介绍、最成功的项目，候选人靠一套叙事可以用在七八轮的面试中。而飞书People的面试空间里，面试官可以在一张信息卡上了解候选人的全部信息，甚至包括之前每轮面试聊了什么问题。这样，面试官可以发展新问题，立足于之前的基础上深挖洞察，在有限的时间里更有效地识别优秀人才。02、怎么用好人、激励好人
招到了人，如何让人在公司中真正发挥价值，也是一个重要命题。「人是靠激励出来的，不是被管出来的」，极熵科技的HRVP周海燕认为，组织是一片土壤，要发挥人的创造性，首先就要培养出适宜生长的环境。在极熵科技，公司首先会给新的职位确定好职责和目标。通过HR部门和用人部门的不断沟通和工作，逐渐找到职责中不清晰、有冲突的地方，从员工的工作困惑中改进，完善对该岗位用人的认知。其次，完善的报酬体系、奖金制度还可以构建一个正向的用人循环。最核心的还是企业价值观的实践。比如极熵科技推崇坦诚交流，让不同职级、团队的员工都能参与一部分业务发展，有更多的建议权和决定权，个人的能力也会因此得到更多释放。03、OKR到底是什么？
当传统的绩效激励难以应对加速变化的环境，企业也正在寻找一种新的管理模式。OKR热的背后，就体现出业界应对时代变化的探索和尝试。作为人力资源和组织效能的专家，华毅认为，绩效管理的意义和价值不止局限于衡量员工的工作，更是在于帮助企业达到更好的业绩，创造价值。KPI是精简的数字，回答的是企业要去到哪里、做什么；而OKR指出的是why和how，通过共创会、对齐会等方式，花更多时间产生对企业长期发展有意义的讨论。「剪映」这款产品的诞生，就是OKR体系下的一次成功试验。几年前，抖音产品OKR中的「O」，就是要提升抖音日活。当几万人的团队看到了这个目标，就有人开始思考，要让更多人愿意发视频、更容易发视频，不如就做一款支撑创作者体验的软件。看到目标，进入实践，结果是，这个产品后来成为了赛道里非常头部的产品。可以看出，OKR的重要价值之一就是「透明」。如果员工能在企业中获得足够多的信息，知道老板在想什么，知道组织的整体方向是什么，会自然形成一种外部信息的刺激，激发出更多潜能。这两件事一旦发生化学作用，会更容易实现个人价值和公司业务创新的双赢。然而，作为一种近几年才开始流行的管理模式，OKR要在中国企业中应用，还面临很多实践中的难题。比如，英诺森从一家发展变化比较快的创业公司视角提出困惑——顶层目标「O」应该如何稳住，对应的目标拆解和考核又该如何变化？正在实践OKR体系的朗镜科技（Trax中国）则通过季度制定和月度回顾的模式，有效地解决了这个问题。朗镜科技（Trax中国）的HRVP张津瑞提到，当创业公司节奏变化比较快时，定期回顾和复盘数据，就能发现之前制定的目标是否存在问题；同时还要打破部门墙去做回顾，打通业务线、前中后台或同职级，要让所有人都看到其他人在做什么，这样也能帮助梳理公司的整体业务线。同样，在深耕能源行业的极熵科技，双碳目标下，正面临从SaaS产品到解决方案产品的转型，也因此带来了考核方式的调整。战略会上，极熵科技将今年核心目标分解到主要战场，拆分出几个主要目标。这个过程中就使用了OKR作为衔接战略和落地的工具，量化出具体指标数据和协同部门，并从部门延伸到个人。对于企业在OKR实践中的诸多困惑和误区，李诚有自己的沉淀。首先，绩效管理是一项复杂的工作，每个人的考核指标加总并不一定完全等于公司的目标，中间存在着巨大的偏差。因此，目标管理的制定应该基于战略、基于业务，并不要过早地卷入绩效评价中。一旦涉及考核，从人性的角度就总会产生许多博弈的问题。比如，员工想要更好拿奖金，可能会将目标定得更保守；若外部环境变化，为了不影响激励收入，可能员工也不愿意改变目标。其次，绩效管理要从事后评价的角度出发，而不是目标达成。当评价回归事情本身，要合理地判断一个人的业绩产出或决策，就应该让每一位管理者在评价团队的时候，都能尽可能掌握充分、完整、准确的信息。比如，将技术工程师的代码仓库链接发到绩效系统里，Ta的技术上级就可以通过代码质量更全面地评价产出。同时，受限于每个人的判断力水平和人性善恶，校准机制显得尤为重要。在硅谷的很多公司，一线管理者会投入很多管理时间一起做校准。他们把业绩判断的偏差拉出来，通过典型案例和参照，不断对齐业绩评价的标准。一来二去的讨论过程相当于把每个团队的人才盘点做了一遍，更清楚地掌握了人效情况，也培养了初阶管理者的绩效判断力。OKR的实际赋能还有很多，核心仍是帮助企业弄清楚基于什么样的使命做事，当前最重要的目标和最优策略是什么，从而形成具体的项目和任务，推动整个组织的资源与行动都朝着企业最重要的目标前进。就像被称为OKR之父的英特尔前CEO安迪·格鲁夫说道，「指向不同的方向，最终的合力必然为零。但如果是让所有人都朝着同一个方向奋进，那么就能实现效果的最大化了」。04、未来，人在事先
数字化工具是把人和事连接起来的桥梁，不仅能提高不同场景下的工作效率，也通过人使用工具所产生的数据，反过来发现人才、激励人才，让人和事两者之间彼此促进。关于极熵科技
极熵科技是一家领先的AI驱动的能源资产管理专家，致力为能源资产投资者、拥有者提供从规划、建设到运营全生命周期的价值管理，保障其资产稳定安全，实现投资增益。
截止到2022年一季度，极熵科技已成功服务于1023家产业园区及工业企业客户，连接了2284万KVA的用电容量，相当于一个三峡大坝的装机容量；独家积累的170TB园区及工业用能数据收敛出的自主知识产权的智慧能源算法引擎，助力企业完成了光储绿色能源替代和生产能源设备精细化反控，并在单个企业的能源系统达成过最高29.4%的优化效率。
